ETI et PME : lancez-vous sur le chemin de la transformation digitale

Les outils CRM, le marketing sont désormais centraux dans tous les process de décision, amélioration des ventes, cycle d'innovation... C'est la nouvelle donne de l'économie de l'offre théorisée par Henri de Bodinat qui a permis l'émergence de nouveaux géants comme google. Le crédo de ces nouveaux géants " what gets measured, gets managed". 

En plaçant, à leur tour, la data et le client au coeur de leurs process, grâce à une exploitation des CRM nouvelles générations, les dirigeants des ETI françaises pourraient capitaliser sur leur potentiel technologique et leur savoir faire. Let's go further : "what get measured gets improved" . 

ETI : “futures ex vielles endormies de province” ?

En 2018, la BPI publiait une étude faisant état que 67 % des dirigeants de PME et d’ETI ne faisait pas de la digitalisation une priorité… Héritière d’un capitalisme local, protecteur, souvent familial (pour 45 % d’entre elles), les ETI, qui représentent 5 000 entreprises en France et 39 %, du PIB font aujourd’hui figure “de cas à part” dans le tissu économique français. Tout d’abord au niveau géographique, elles échappent au phénomène d’hyper centralisation parisien, d'après une étude publiée par l’institut Montaigne, l’INSEE faisait état que “78 % des sites de production des ETI se situent en dehors de la région parisienne”, ensuite par la nature de leur business : “41 % des salariés qu’elles emploient travaillent dans l’industrie, contre moins de 15 % pour l’ensemble des entreprises”. 

De fait, aujourd’hui, les ETI ne se reconnaissent, de manière parfaitement logique, ni dans la start-up nation, ni dans les “business model mondialisés des porte-étendards de l'économie française (LVMH, AXA, Carrefour). Attachées à leur modèle et (à juste titre) à un enjeu de conservation du client, elles ont eu longtemps tendance à privilégier la consolidation de leur savoir faire technologique. Elles ont oublié parfois de valoriser des innovations significatives et un savoir faire incontestable, par des leviers marketing considérés trop souvent comme la “dernière roue du carrosse” voire comme une préoccupation de riche, annihilant de fait leur potentiel d’agressivité dans la conquête de nouveaux territoires clients. 

Depuis la révolution digitale, les ETI doivent pourtant faire face aux mêmes enjeux globaux que les groupes internationalisés, compétition accrue et mondialisée, transformation digitale, adaptation au modèle de l’offre. Trop souvent victimes désignées de la mondialisation, elles ont pour beaucoup d’entre elles souffert de l’ouverture de la concurrence à l’international, et n’ont pas aujourd’hui su ou voulu tirer profit des récents apports de la révolution numérique pour acquérir des stratégies de conquête plus offensives et tirer profit de leur savoir faire technologique incontesté.   

Dans les ETI, l'innovation technologique ne peut plus seulement se faire au niveau du produit, elle doit également être opérante  au niveau du marketing. 

Et pourtant le développement des ETI reste un enjeu majeur pour l’économie française tant au niveau de leurs poids dans des écosystèmes locaux, que par la valorisation et la transmission de leur potentiel technologique.  L’enjeu fondamental, aujourd’hui pour les ETI reste de se lancer sur le chemin de la transformation digitale en particulier en terme de marketing et de matrice commerciale,  afin d’adapter leurs modèles à ces nouveaux enjeux.

L’institut Montaigne conclut son rapport en ses termes : "la prospérité de la France dépend de la profitabilité de ses entreprises en général et de celle des ETI en particulier : elles créent de l’emploi dans les territoires, exportent de manière significative et soutiennent l’activité industrielle du pays. Cependant, elles ont des besoins spécifiques qui ne sont que partiellement satisfaits aujourd’hui. Pour parvenir à croître et à se développer, les entreprises, notamment les PME et les ETI, ont besoin d’agilité.”

De l’innovation technologique à l’innovation Topline

“Pour vivre heureux, vivons caché a souvent été l’adage d’un capitalisme régional et familial à la française.  Si cette longue tradition de discrétion, a certes fait l’honneur de grandes familles industrielles, elle se retrouve aujourd’hui à rebours des grandes évolutions de l’économie mondiale affirme Christophe Molinié Associé chez June Ops (cabinet opérationnel qui conduit des Transformations de PME et ETI) : 

• à rebours, non seulement d’une tendance anglo saxonne au capitalisme incarné (ce qui n’est pas neuf), 
• mais aussi à rebours des nouveaux enjeux liées tant à la digitalisation qu’à la globalisation (qui vont de pair). 

Autrement dit, à l'ère de la transition vers une économie de l’offre, les ETI française ne peuvent se contenter d’un territoire national voire d’un ancrage local et doivent faire de la visibilité de leur autorité technologique une priorité.

Christophe Molinié Associé chez June Ops et promotteur de la stratégie Topline

Dans son baromètre “ETI et digitalisation” EY relevait : “La digitalisation des ETI est certes en cours, mais elle reste encore parcellaire, voire balbutiante dans un certain nombre de cas, en dépit des investissements engagés dans le numérique, et ce, quelle que soit la nature des clients, BtoB ou BtoC".

"Les grosses PME et ETI n’ont pas encore intégrées le potentiel de croissance que peuvent leurs apporter les nouvelles solutions de marketing digital."

Si la relation client est une priorité affichée par les dirigeants d’ETI, 76 % des ETI reconnaissent avoir investi dans des outils de relation client, le marketing digital reste aujourd’hui sous exploité dans la majorité des entreprises. David Andrieu COO de Keyzz agence de marketing digital spécialisée PME relève ; “ lors de questionnaires exploratoires réalisés en avant-vente nous relevons qu’une majorité d’entreprise a investi dans des solutions de relations clients.

"What gets measured gets managed"

Ces outils souvent très performants permettraient de relever un certain nombre de challenges auxquels PME et ETI  doivent faire face en terme de conquête client, en particulier pour ce qui concerne l’alignement marketing et sales. Toutefois nous sommes surpris par le manque d’exploitation concrète de ces solutions à très haut potentiel. Très peu de sociétés utilisent pleinement la globalité des possibilités  offertes par ces  CRM dans une optique de prospection. Quand à l'exploitation des datas, elle est quasi nulle”...

Cliquez sur l'image pour lire l'article, "l'inbound marketing l'arme fatale pour doper vos ventes." 

Autre révélateur de la frilosité des ETI eu égard à l’investissement digital “seul 51% des ETI ont augmenté leur budget en marketing digital plus vite que leurs autres dépenses marketing” comme le constate les consultants d’EY. L’investissement digital n’a pas ainsi pris le pas sur la dépense marketing traditionnelle, ce alors que le marketing digital est aisément quantifiable, ce qui devrait rassurer les dirigeants très regardants en la matière.    

Christophe Molinie, Associé chez June Ops lui précise : “ Nos différentes initiatives auprès des ETI, qui constituent notre coeur de cible, nous permettent d’affirmer qu’aujourd’hui, elles n’ont pas encore intégrées le potentiel de croissance que peuvent leurs apporter les nouvelles solutions de marketing digital. Elles assimilent souvent les investissements marketing à des dépenses au ROI mal quantifiable. Ce qui est aujourd’hui inexact, les investissements en marketing digital sont ROIstes by design, contrairement aux investissements marketing traditionnel”.

"Cliquez sur l'image pour lire l'article Aligner Sales et Marketing"

David Andrieu COO de KEYZZ abonde en ce sens “ lorsque nous abordons le marketing digital avec nos clients, ils sont étonnés par le temps et l'énergie que nous passons avec eux à définir des indicateurs de performance et des métriques consistantes, mais c’est l’essence même du marketing digital, quantifier, qualifier, performer”.

Nous pourrions définir plusieurs axes de progression pour les entreprises françaises.    

- L’alignement des stratégies marketing et sales rendu possible par de nouvelle génération de CRM permet de limiter les forces de vente déportées, de limiter le poids de l’intuitu personae dans les forces de vente.

- Les réseaux sociaux (linkedin et twitter) sont souvent mal exploités et non intégrés comme des boosters d'accélération commerciales. 

- La mise en place de content marketing et de marketing automation permet d’augmenter la génération de leads et d’assurer la continuité de la relation avec le prospect par le digital, tout en évitant “le carpet bombing” et ses effets pervers en déployant des campagnes mieux ciblées (laser targeted). 

Tous ces leviers opérationnels sont largement déployés outre manche (quelque-soit la taille de l’entreprise). Et que ce soit en BtoB ou en BtoC, Elles ont pour vertu de créer un relationnel de long terme. Une récente étude d’adobe montrait que 84% des entreprises classées parmi les top performers US ont déployé une stratégie de marketing automation et que 72% d’entre elles font le constat d’un ROI positif ….

Cliquez sur l'image pour en savoir plus sur la flywheel.

Par ailleurs, constate Christophe Molinié “les priorités relevées par cette même étude sont très révélatrices, elle montre que les préoccupations se portent majoritairement vers des problématiques Topline axée sur une stratégie de conquête agressive : gestion du parcours client, ciblage et personnalisation, gestion des données client, gestion des campagnes multicanal, Marketing de contenu, Automatisation du marketing, Interactions via les médias sociaux et analytics”. En d’autre terme, le constat est clair on est très loin du marketing traditionnel... Pour les américains, il s’agit souvent de vendre plus et mieux que de produire mieux. 

 En France une ETI comme TalentSoft a multiplié son chiffre d’affaire par 4 grâce à la mise en place d’une stratégie de marketing automation depuis 2014.

“ Avec la digitalisation croissante de l'économie et l'avénement de la data, le marketing devient l’affaire de tous…” Christophe Molinié

De la théorie de l’offre à l’émergence d’un modèle “topline”  

Vendre mieux, vendre plus ? Certes, mais dans quel contexte ? Dans son livre la stratégie de l’offre, Henri de Bodinat professeur à HEC, positionne la crise de 2008 comme un tournant fondamental de l’histoire économique “une ère de croissance très faible, de chômage structurel, de stagnation du pouvoir d’achat, d’amaigrissement nécessaire des états… Au cours de laquelle les entreprises devront changer d’attitude face au marché et développer une véritable stratégie de l’offre”...  Henri de Bodinat ancien PDG de Warner et homme de bon sens n’oublie pas de préciser “Que la meilleure offre s’enlisera si nul n’est au courant de son existence”. En d’autres termes, Henri de Bodinat réaffirme l’importance d’un marketing repensé comme vecteur essentiel de réussite dans un univers économique globalisé et digitalisé. 

Christophe Molinié ajoute “ Nous allons effectivement assister à une renaissance du marketing. Un marketing repensé et réaffirmé? Oui ! Car la migration d’un modèle traditionnel vers une stratégie de l’offre, c’est à dire concrètement “l’hyper assouvissement” du besoin client, passe par une transformation du modèle de l’entreprise.  Et c’est là dans cette transformation matricielle baptisée “Topline”  que nous allons trouver les leviers pour rendre nos clients plus performants, les aider à se redéployer, à vendre plus, à dégager plus de marge sans se focaliser sur l’unique concentration des coûts”. 

Le modèle traditionnel : un marketing centré sur ses fonctions régaliennes. 

Dans le modèle traditionnel, le marketing est centré sur ses fonctions régaliennes : branding, communication, et éventuellement publicité puis le cas échéant coordination avec certains éléments du mix “communication - vente”. Dans ce modèle “classique”, le marketing n’intervient que très peu dans des projets de nouveaux produits ou nouvelles offres, les décisions clés sont confiés aux business units et à la RD, la fixation des prix à la direction générale ou financière, et l’on demande au marketing de promouvoir un produit souvent imparfait quand aux exigences de cibles, et aux commerciaux de se débrouiller pour les vendre. 

Dans le modèle upsales : le CRM devient le centre opérationnel des ventes, du marketing, de l'innovation produit.

Le modèle upsales : un marketing à l’écoute du client, un marketing contribuant à définir l’offre. 

 La fonction marketing d’une entreprise à stratégie d’offre coordonne la mise en oeuvre de l’ensemble des outils de connaissance client, chez Harley Davidson, chaque retour suite à une prise de contact d’un dirigeant est consigné (directement par le dirigeant) dans un CRM. Grâce aux CRM nouvelles générations, comme Hubspot ou Marketo, toutes les interactions décisives sur un site internet, un email, un document commercial, sont enregistrés dans le CRM et notifiées directement au commercial en charge du prospect… L’apport de cette nouvelle génération de CRM est énorme , “chez Keyzz, précise David Andrieu, nous avons mis en place ces solutions depuis 18 mois. Nous savons quand un prospect ouvre une présentation commerciale, ce qui permet à nos équipes sales de le rappeler immédiatement. Nous connaissons la sensibilité de certaines cibles aux nouvelles tendances grâce au monitoring de nos cibles. Ces actions permettent de décider du lancement de nouvelles offres, ou d’en repackager certaines. Pour faire simple, ce sont, en quelque sorte nos clients qui construisent nos offres. L’intégralité de nos actions marketing est organisée conjointement par les sales et le marketing en soutien, toutes nos actions sont monitorées commandées par un besoin client. Nous n’avons plus de déperdition en terme d’action marketing”. 

S'adapter à la nouvelle donne de l'économie de l'offre, placer le digital au centre de la démarche pour vendre plus. 

La France aime se référer aux Mittelstand allemand, jalousant un tissu industriel, stable, performant et perrin. En se donnant les moyens de rentrer de plein pied dans la compétition digitale avec des initiatives pragmatiques mais aussi ambitieuses, les ETI françaises peuvent à leur tour prétendre entrer et jouer un rôle significatif dans la compétition internationale. En s’adaptant à la nouvelle donne digitale, en adoptant une stratégie de l’offre, en cassant les silos organisationnels, et en plaçant le marketing au coeur de leur priorité, “les ETI ont sans doute le potentiel pour dépasser leurs “cousines” d’outre Rhin, qui elles, ne sont pas engagées assez vite dans des process de valorisation de la topline, “et qui de fait, perdent progressivement de leur majesté” conclut Christophe Molinié.

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